#Второйплан приветствует вас. Сегодня в прямом эфире тестировали новый формат встреч — разговор с Экспертом.

Первого гостя пригласили согласно сегодняшней теме — глобального и опытного.

Михаил МининМихаил Минин, топ-менеджер, бизнес-коуч, человек из среды крупного бизнеса.

Поэтому задачей беседы было посмотреть на большой бизнес, как носителя глобального опыта, и взять то, что нужно нашей целевой аудитории — микро и малому бизнесу.

Статья получилась в форме интервью. Это не случайно. Две недели люди с личной предпринимательской историей готовили почву для обсуждения — задавали вопросы эксперту на странице #Антитупин. Потому как хотелось не просто поболтать с умным человеком, а получить конкретику от опытного практика и перевести ее, как всегда, в статью-инструкцию для собственников и топ-менеджеров.

Начнем.

Александра Брусникина:«В основе бизнеса лежит набор компетенций, знаний и функционала. Я считаю, что собственнику нужны 2 вещи — уметь правильно поставить задачу и грамотно ее делегировать. Знания, их всегда больше! Такие задачи удел крупного бизнеса, а мы и наша публика — микро и малый бизнес, средний даже не скажу. Каков базовый набор компетенций собственника? Как быть в этом случае, когда ты по ночам еще и вышиваешь»?)

Второй план

Михали Минин:«Я бы начал со статистики. Если говорить обобщенно, то 5% населения имеют способности к предпринимательству. Из этих 5% только 2% делают успешный бизнес. Прежде чем начинать бизнес и говорить о компетенциях, стоит задуматься способен ли человек мыслить и действовать как собственник. Речь не идет о фрилансерах, которые получают заказы от компаний. Мы говорим о людях, которые на свой страх и риск ведут бизнес, о тех, у кого люди в подчинении. Базовая история для ведения своего бизнеса — осознание того, что вы готовы взять на себя ответственность за последствия деятельности компании. Это главная личностная компетенция собственника».

В начале разговора был сделан акцент на базовых компетенциях, знаниях и функционале собственника-руководителя, которые важно определить в ходе общения. Цель эфира разжечь интерес к теме, даже если вы не думали об этом глобально. Потому что, как было сказано выше, бизнес — ответственность, и здесь нельзя идти на поводу «показалось», «захотелось», «а вдруг». По ходу встречи, мы постарались дать ответ на вопросы участников в рамках заявленной темы. Проанализировать и предложить решение поставленным задачам. Итак, приступим!

Вопрос 1 Ирины Шнепст:«Я работаю с малым бизнесом как бухгалтерия на аутсорсинге. И сталкиваюсь с тем, что руководители-генеральные директора зачастую не знают своих обязанностей, поэтому когда на фирме случается происшествие, склонны назначать виноватыми других, но не себя. Кроме того, я сама, как руководитель фирмы, не хочу быть такой не предусмотрительной — что посоветуете изучать в обязательном порядке руководителю»?

Михаил:«Давайте вопрос разделим на 2 части. Первая об аутсорсинге. Нужна формализация отношений в рамках законодательства на самом первом этапе. Разграничьте и юридически пропишите полномочия (или заключите письменное соглашение, если у вас бизнес на стадии “устных договоренностей”), права и обязанности каждой стороны. Генеральный директор несет полную ответственность за управление компанией. Формализация отношений важна, как между компаниями, так и между компания-сотрудник.

Что почитать. Советую не изобретать велосипед, ничего не придумывать, не читать учебники, ведь мы с вами люди практические, а посмотреть сайт государственной поддержки малого бизнеса Москвы или Федеральный портал малого и среднего предпринимательства . Ищите данные с простой визуализацией необходимых шагов, чтобы быть в рамках законодательного поля. Это полезно. Когда на столе у вас и клиента лежит картинка, легче вести разговор и определить кто за что отвечает».

Вопрос 2 Ирины Шнепст:«Как самому для себя составить должностные обязанности и в них учесть все, за что ответственен руководитель»?

Михаил:«Понять какой основной бизнес-процесс вы совершаете в компании, чем вы зарабатываете себе на жизнь. Обозначьте свои шаги следующим образом (см.схема 1):

galka-malна бумаге отметить тайм лайн бизнес процесса и ваши действия для работы, компании во всех сферах (финансы, коммуникации, продукт, персонал),

galka-malвыше линии разместите действия, которые вы совершаете за пределами компании,

galka-malниже линии пометьте действия, которые вы осуществляете внутри организации,

galka-malпревратите описанные шаги в обязанности.  

Схема 1.

Второй план

Еще одна простая рекомендация. Есть люди, которые знают как это сделать и готовы помочь. Пригласите человека, который посмотрит на вас со стороны. Не нужно стесняться того, что кто-то придет и вам поможет. Специалист, который не раз сталкивался с этим, быстрее справится с шагами. А дальше вы или этот же человек, видя цепочку действий, составит обязанности.

Вопрос 3 от Александры Брусникиной:«Меняется ли набор компетенций при росте компании»?

Михаил:«Да, меняется. Появляются вопросы делегирования, специализации, нормы управляемости, т.е. определение количества людей в подчинении. Формула известная: 5+- 2 человека или функционала, за которых ежедневно отвечаете. Цифра может быть и 3, и 9. Я ориентируюсь на 5, чтобы ощущать, что в жизни есть не только работа.

Компетенции будут меняться через инструменты, например, формализацию — прописание для себя особенностей бизнеса. Оставляйте у себя ключевые точки, которые влияют на эффективность. А другие, которые можете делегировать и контролировать, передавайте. Это про то, что на определенном этапе собственник перестает участвовать в операционном процессе, а занимается стратегией и тактикой. А наемный менеджмент или младшие партнеры позволяют двигаться дальше и поддерживать компанию в ее росте».

Вопрос 4 Ирины Клин:«Что использовать для синхронизации со-собственников компании когда обсуждения не приносят результат? Какие методики общения изучить, что порекомендуете»?

Михаил:«Используйте:

bullit-zheltyiy-1Формальный подход. Юридически прописанные формы — наблюдательный совет, консультативный совет, которые закрепляются в Уставе или правилах внутренней коммуникации для микробизнеса.

bullit-zheltyiy-1Неформальный — договоренности между собственниками каким образом и с привлечением кого вы решаете вопросы.

bullit-zheltyiy-1Вопросы делите на тактические, оперативные и стратегические. Если нет взаимодействия на уровне ежедневного общения, то, возможно, лучше расстаться.

bullit-zheltyiy-1Для стратегического и тактического уровня, используйте инструменты привлечения людей со стороны.

bullit-zheltyiy-1Договоренность между собственниками иметь разный вес голосов в принятии решений. Да, вы будете решать вопросы коллективно, но ваш голос будет весить больше и решение за вами. Это позволит компании идти вперед.

bullit-zheltyiy-1Акционерное соглашение. В нем можно прописывать все, что в рамках закона: вопросы личных коммуникаций по принятию решений, по месту и по людям. Здесь мы опять возвращаемся к вопросу взаимодействия, а, именно, думайте заранее как будете расходиться в случае необходимости. Потом сложно «отстоять свою территорию», находясь в высоком эмоциональном накале».

Вопрос 5 Ирины Шнепст:«Есть ли у коллег опыт управления аутсорсингом, то есть взаимодействия с аутсорсинговыми компаниями со стороны клиента? Какие видите недочеты и затыки в работе с обеих сторон»?

Михаил:«По личному опыту, если в приложении к договору не прописаны порядок общения обеих сторон и тонкие моменты, а вы видите проблему, то сразу встречайтесь, чтобы переложить это на язык соглашений. В противном случае, результат можно оценивать по-разному. Объективного измерителя «хорошести» услуги нет, только через формализацию, через вещи, которые ложатся на бумагу, чтобы потом не тратить эмоции».

Второй план

Вопрос 6 от Эдуарда Романовского:«Нужно ли собственнику знать «боли» и ключевые потребности топ-менеджеров своей компании для эффективного управления ими»?!

Михаил:«Если говорим о том, что вы, как собственник, свои ценности соразмерили с ценностями тех людей, кто к вам приходил, и они совпали по ключевым вопросам, то это одна история. Если это не сделали — вы в тупике. Вы не измените ценности другого человека.

Говоря о болях (потребностях), мы понимаем, что люди разные и взгляд наемного менеджера, даже если он относится к бизнесу как к своему, может отличаться от вашего. Безусловно, боли нужно знать. Это влияет на вопрос донесения информации. Если топу важен материальный эквивалент успешности, то глупо вручать ему диплом «Лучший директор этой Галактики». Если вы не готовы к этому двигаться, то серьезно ограничиваете рост бизнеса.

Говоря о малом бизнесе, собственнику важно разговаривать на одном языке с исполнителем, так как он транслирует ценности внутри компании и за ее пределами. Поэтому отметим это как важную компетенцию собственника».

Вопрос 7 Эдуарда Романовского:«Как ТОП-менеджерам лучше реализовать компетенции в компании, учитывая вышеуказанные знания собственника»?!

Михаил:«В компании есть определенные правила и ценности. Если на входе топ их принял, то до их изменения должен соблюдать. В противном случае возникает конфликт. Конфликт не с точки зрения коммуникации двух профессионалов, а с точки зрения двух людей, которые не разграничили правила общения. Топу нужно четко понимать «кто в доме  главный».

Вопрос с эфира:

«Михаил, можете вкратце назвать сферы управления компанией, которые должен контролировать собственник = руководитель? Производство, финансы, продажи, персонал… Спасибо».

Михаил:«Собственник должен контролировать все. Вопрос степени погруженности. Мое убеждение — следовать классической  формуле: сначала Кто, а потом Что.

Сначала принципы общения с людьми, а потом техники, которые помогают эти принципы реализовать.

Поэтому, безусловно, это набор и контроль ключевых людей.

Если у собственника узкая технологическая компания и есть 2-3 участка, за которые он отвечает, то нужно четко понимать свою роль, чтобы не попасть в западню. Поясню на примере. Вы собственник, а внутри компании крутой специалист, отвечающий, например, за маркетинг.  Вы подчиняетесь исполнительному директору, который не является собственником. Ваша роль в данном случае — менеджер в отношении с другим менеджером. Вы не можете делать то, что вам хочется только потому, что вы собственник. Иначе это ловушка, которая часто приводит русские компании к серьезным финансовым и кадровым проблемам.

Поэтому важно понимать, что как собственник вы контролируете все, а как executive manager компании, берете на себя только те сферы, в которых  являетесь лучшим менеджером компании».

ВЫВОД

galka-malЕсли резюмировать и говорить про микро и малый бизнес, то главная личностная компетенция собственника, которую нужно распознать — осознание того, что вы готовы взять на себя ответственность за последствия деятельности компании.

galka-malБазовый набор знаний собственника:

1.Законы.

2.Правила коммуникации. Собственнику важно разговаривать на одном языке с исполнителем, чтобы донести свои ценности и ценности компании до сотрудников и клиентов

3.Правила постановки целей и оценки результата.

galka-malБазовый набор функционала, который должен быть у руководителя, сводится к двум глобальным вещам:

1.Люди

2.Продажи

Второй план

P.S. Все пожелания по формату проекта #Второйплан принимаются в личных сообщениях, а рекомендации и советы по теме в комментариях под статьей.

P.P.S. До встречи в эфире 27 декабря в 13.00!

Второй план

P.P.S.S. Хронология прямых эфиров #Второйплан.

Все материалы (посты, комментарии, видео прямого эфира) на странице мероприятия:

Ноябрь. Дискуссия с участниками эфира.

01.11.2016 Организация делового партнерства.

08.11.2016 Удаленный сотрудник.

15.11.2016 Финансирование бизнеса.

22.11.2016 Работа с клиентом.

29.11.2016 ПредНОВОГОдний флешмоб бизнес предложений.

Декабрь. Интервью с экспертами.

13.12.2016 Компетенции управления компанией. Что нужно знать и уметь собственнику.

 

Оставить комментарий